Инновационная энергия персонала была и есть везде: от советского ракетного дивизиона до сегодняшней компании Toyota

Такое впечатление (см. Имитация инноваций?), что в России не все в порядке с экономическим и организационным климатом, который по идее должен стимулировать и поддерживать инновационные процессы на уровне отраслей и предприятий. Однако макроклимат – это одно, а обстановка творческого стимулирования на каждом предприятии – это другое. А, может быть, макропроцессы могут улучшиться под влиянием инновационных импульсов снизу? Во всяком случае, как пишут «Ведомости», Российские компании увлеклись проведением конкурсов новых идей. Обоснованно можно предположить, что речь идет о крупных передовых компаниях… Но в каком смысле – передовых? В том, что в них работают квалифицированные высокооплачиваемые менеджеры, понимающие смысл конкурсов и способные организовать отбор лучших идей и даже – их реализацию? Да, именно так - если судить по приводимому в статье примеру.

В компании MTC программа «Фабрика идей» действует c мая 2008 г. Опыт ее организации президент МТС Михаил Шамолин позаимствовал в компании McKinsey, в которой он начинал карьеру. В любой крупной компании есть много мелких недоработок, а значит, и возможностей оптимизации. У руководства компании до этого руки не доходят, но, если направить на них «энергию народа», эффект от большого числа небольших улучшений в масштабе компании может быть велик. Помимо экономических результатов подобные программы создают нужное движение внутри компании, мотивируют сотрудников к эффективности, говорит Шамолин.

Далее в статье характеризуется механизм отбора инициатив сотрудников, прохождение этих инициатив по профильным подразделениям, тиражирование предложений по регионам, материальное стимулирование и пр. «Наиболее ценные идеи, как правило, несложны, их можно применить в бизнесе любого сотового оператора, поэтому, по словам представителя МТС, самые простые идеи составляют самую большую тайну».

Сейчас эксперты МТС рассматривают примерно 100 хороших идей в месяц, но есть план увеличить этот показатель до 200. Показательно и, на мой взгляд, забавно мнение самого президента МТС: «Сотрудники российских компаний привыкли фокусироваться на выполнении основных обязанностей».

До показателей мировых лидеров по инновациям МТС пока далеко. В Toyota, например, подобной программой охвачены буквально все сотрудники, и количество полезных предложений может превышать 20 000 в месяц.

Упоминание того, что в МТС есть девять «офицеров по инновациям» (officers?), вызвало у меня теплое воспоминание об армейской службе в дивизионе бригады противовоздушной обороны… Вы не поверите: там постоянно действовал конкурс рационализаторов, в котором мог участвовать любой солдат или офицер, а за принятые рацпредложения исправно платили 3 или 5 рублей.

А упоминание компании Toyota делает уместным изложение соседней статьи «Ведомостей» Приживется ли в Сбербанке гемба кайдзен, в которой характеризуется особо модная японская методика творческого стимулирования. (Упоминается, что после поездки на Toyota Герман Греф велел начальникам «стажироваться» на местах подчиненных, проводить «пятиминутки креатива» и проч.). Автор статьи – Аркадий Пригожин – мудро предостерегает российских руководителей: нельзя внедрять такие системы по кускам, в них есть часто плохо осознаваемая извне цементирующая культурная суть. Пригожин объясняет: «… гемба кайдзен начинается с выдвижения ценностей, из которых главное место у качества. Это не то качество, которое понимается как соответствие стандартам или даже потребностям. Там (в Японии, в фирме Toyota - ДЛ) давно перешли к пониманию качества как превосходства: нового над старым, авангардного над массовым и т. п. Там качество проактивно — не столько следует за спросом, сколько опережает его, развивает клиента».

На Toyota действует правило — подбор важнее стимулов. Это значит, что если не удалось набрать достаточно сотрудников, для которых эти ценности органичны, то у нас ничего не получится, даже при самых мощных стимулах. Мотивация не всесильна! Разумеется, органичных носителей этих ценностей любому обществу не хватает, но компании могут увеличить их число через поиск, привлечение и закрепление. Как выявить таких людей? Пригожин считает, что самый подходящий индикатор —личная склонность к совершенствованию, предрасположенности к постановке перед собой новых целей, а после их достижения — сразу же к выдвижению новых (все это называется «достижительность»). Но он признает: нет надежных тестов на выявление таких качеств, но именно на такой персонал рассчитана гемба кайдзен. А.Пригожин утверждает, что невозможно собрать в фирме только людей с такими качествами и считает, что среди руководителей (маркетологов, айтишников, «продажников») их должно быть не менее четверти. В связи с этим приводится следующий пример. До кризиса на Toyota с 30% сотрудников заключали только временные контракты, с остальными 70% — пожизненные; пожизненные контракты получали те, кто обладает качествами «достижителя».

Мое мнение: адекватные по параметрам инновационные конкурсы могут проходить не только в Toyota, МТС или советском ракетном дивизионе, но и почти на любом российском предприятии.

.