Благодаря недавней заметке Олега Шиловицкого, я прочитал статью с вышеупомянутым заголовком, опубликованную Адамом Хартунгом (Adam Hartung).
Прислушиваться к своим сегодняшним клиентам особенно рискованно, если речь идет об оценке перспективности инноваций и смене направления бизнеса. В частности, пользователи CRM часто особенно внимательно учитывают мнение крупных клиентов, основываясь на том, что в среднем 20% клиентов (крупных) обеспечивают 80% дохода. Однако нет никаких оснований считать, что именно эти крупные клиенты особенно чутки и восприимчивы к новому. На самом деле, отмечает Адам, клиенты вовсе не ищут по-настоящему новое, особенно подозрительно относясь к необходимости инвестировать в новые инструменты, системы и процессы. Они озабочены только краткосрочными перспективами – тактикой: бОльшими скидками, соответствием ценам конкурентов, улучшением сервиса и т.п. – взамен они готовы разместить у вас более крупные заказы.
Большинство поставщиков вполне довольно таким отношением покупателей, поскольку оно позволяет рассчитывать на надежный и расширяемый бизнес. Однако оно не позволяет приготовиться к резкой смене ситуации на рынке (и, тем более – извлечь выгоду из такой смены), которая в мгновение ока уничтожит ваш доход и прибыль, а также – лишит клиентов, которые немедленно вас покинут, осуждая за непредусмотрительность. Вспомните, как быстро ИТ-отделы выбросили тысячи мейнфреймов и миникомпьютеров, что почти обанкротило IBM, уничтожило такие фирмы как Digital Equipment и др., а вот Dell, благодаря той же перестройке рынка, из неизвестной фирмы превратилась в лидера.
Итак, советует Адам Хартунг, думая о стратегии, не слишком прислушивайтесь к своим клиентам – особенно, крупным: уделяйте больше внимания конкурентам, особенно тем, кто не слишком известен. Далее автор статьи приводит выразительные примеры неудач и удач, связанные с неправильным и правильным отношением к сигналам от клиентов и конкурентов. Примеры касаются медиа-холдинга Tribune, крупнейших в прошлом поставщиков ИТ-услуг PricewaterhouseCoopers (PwC), Computer Sciences Corporation (CSC) и Electronic Data Systems (EDS), а также одного из нынешних лидеров - Cisco.
Большинство поставщиков вполне довольно таким отношением покупателей, поскольку оно позволяет рассчитывать на надежный и расширяемый бизнес. Однако оно не позволяет приготовиться к резкой смене ситуации на рынке (и, тем более – извлечь выгоду из такой смены), которая в мгновение ока уничтожит ваш доход и прибыль, а также – лишит клиентов, которые немедленно вас покинут, осуждая за непредусмотрительность. Вспомните, как быстро ИТ-отделы выбросили тысячи мейнфреймов и миникомпьютеров, что почти обанкротило IBM, уничтожило такие фирмы как Digital Equipment и др., а вот Dell, благодаря той же перестройке рынка, из неизвестной фирмы превратилась в лидера.
Итак, советует Адам Хартунг, думая о стратегии, не слишком прислушивайтесь к своим клиентам – особенно, крупным: уделяйте больше внимания конкурентам, особенно тем, кто не слишком известен. Далее автор статьи приводит выразительные примеры неудач и удач, связанные с неправильным и правильным отношением к сигналам от клиентов и конкурентов. Примеры касаются медиа-холдинга Tribune, крупнейших в прошлом поставщиков ИТ-услуг PricewaterhouseCoopers (PwC), Computer Sciences Corporation (CSC) и Electronic Data Systems (EDS), а также одного из нынешних лидеров - Cisco.
В заключение Адам Хартунг пишет: «Компания способна перейти от выживания к процветанию, если она одержима идеей конкуренции... Если хотите остаться жизнеспособными, помните: конкуренция принесет вам больше пользы, чем стратегические советы всех клиентов в мире».
Подробное изложение статьи - здесь.
.
